Un plan d’évacuation indique une sortie. L’équipe de nuit sait que, certains soirs, des livraisons encombrent le passage. Qui est le mieux placé pour dire si le plan fonctionne ? Et qui peut le faire corriger ? Cette situation est fictive. Elle aide à comprendre pourquoi la préparation aux crises est aussi une question de pouvoir au travail.
À Bruxelles, la préparation aux crises se discute aussi au travail
Le 3 novembre 2026, lors du Forum européen de la protection civile, organisé à Bruxelles les 3 et 4 novembre, des représentants d’employeurs et de syndicats ont discuté de la préparation des lieux de travail aux crises. Le compte rendu de la Commission européenne, publié le 5 novembre, mentionne notamment la continuité des activités essentielles et des services publics. Il s’agit d’un échange de pratiques, qui ne démontre pas l’efficacité d’un dispositif précis. Un sommet des partenaires sociaux sur la préparation est annoncé pour 2027.
Cette discussion soulève une question : une organisation peut-elle demander à ses membres de suivre un plan si elle leur laisse peu de moyens de le mettre à l’épreuve ?
Le plan décrit un lieu ; le travail nous apprend comment il change
Le plan de notre exemple a une qualité : il donne à tous un repère commun. L’équipe de nuit possède un savoir différent : elle voit ce que devient le lieu quand les horaires, les personnes et les usages changent. Le responsable peut connaître l’ensemble des accès sans jamais voir ce couloir à l’heure d’une livraison. L’agent qui traverse le couloir peut constater l’encombrement sans connaître les effets d’un changement de parcours sur le reste du bâtiment. Aucun de ces savoirs ne suffit à lui seul.
Préparer une crise demande donc davantage que de transmettre une instruction. Il faut organiser la rencontre entre ce que le plan suppose et ce que des personnes peuvent observer. Un exercice en journée peut montrer que des bureaux se vident vite et ne rien apprendre sur l’alerte d’une équipe isolée la nuit. Ce qui manque au test n’est pas forcément un calcul plus précis : c’est parfois un autre point de vue sur la même situation.
Pouvoir parler, pouvoir être entendu
Imaginons maintenant que l’agent signale le passage obstrué et qu’on lui réponde qu’il est en théorie toujours libre. Il a pu parler. Il n’a pas obtenu que sa remarque soit examinée. Entre ces deux choses, il y a la différence entre une boîte à suggestions et une organisation capable de se corriger.
Être entendu ne donne pas droit à avoir raison. Le signalement peut être erroné ou la solution proposée créer un autre risque. Mais la réponse doit pouvoir se fonder sur quelque chose de vérifiable : une visite au bon horaire, un nouvel exercice, une vérification avec les équipes concernées. Si la proposition est écartée, donner une raison rend possible un nouvel examen lorsque les circonstances changent.
Il faut aussi regarder le coût de la parole. La personne intérimaire qui dépend d’une prochaine mission ne prend pas le même risque qu’un responsable titulaire en faisant remonter un problème. Dire à tous « vous êtes libres de signaler » ne rend pas ce coût égal. Un canal collectif ou une possibilité d’alerte hors de la chaîne hiérarchique immédiate peut alors changer ce que l’organisation est en mesure d’apprendre. Encore faut-il que les alertes reçoivent une suite.
L’objection : une urgence ne peut pas se transformer en assemblée
C’est vrai. Lorsqu’il faut évacuer ou répartir des secours, une décision commune permet à des personnes qui ne se voient pas d’agir ensemble. Des initiatives concurrentes peuvent gêner l’intervention ou mettre d’autres personnes en danger. Donner à chacun un droit de veto sur chaque décision serait une mauvaise façon de protéger le groupe.
Mais le choix ne se résume pas à débattre sous l’alarme ou à se taire toute l’année. Avant la crise, on peut contester les hypothèses, essayer des variantes et clarifier qui décide. Pendant la crise, les consignes communes restent le repère, mais une information urgente doit pouvoir atteindre rapidement la personne qui coordonne. Après la crise, l’examen des écarts doit permettre de corriger les consignes. Dans chacun de ces moments, la parole a une fonction différente : éprouver, informer, apprendre.
Cette distinction protège aussi les salariés contre une attente injuste. On ne peut pas célébrer leur capacité à improviser si, en pratique, elle sert à compenser des difficultés signalées depuis longtemps. Une solution de fortune qui réussit une fois peut masquer la fragilité du dispositif. Il faut pouvoir raconter ce qui a dû être improvisé, précisément pour éviter d’en faire une obligation pour la prochaine équipe.
Que faut-il mesurer ?
Une organisation peut compter ses exercices, le nombre de participants et le temps d’évacuation. Ces chiffres sont utiles. Ils ne disent pas si une remarque venue d’un poste peu visible a modifié le plan. On pourrait donc demander aussi : quel obstacle l’exercice a-t-il révélé ? Qui a décidé de la correction ? Quand a-t-elle été testée à nouveau ? Si rien n’a changé, quelle en est la raison ?
Un bon plan mérite d’être suivi parce qu’il a déjà supporté d’être mis en question. L’autorité nécessaire dans l’urgence se prépare aussi par cette discipline ordinaire : accepter, avant d’en avoir besoin, que les personnes chargées d’appliquer une décision puissent en montrer les angles morts.
Pour aller plus loin
Albert O. Hirschman — Défection et prise de parole
Fayard, édition française de 1995. Hirschman distingue la possibilité de quitter une organisation et celle de tenter de la changer de l’intérieur. Son cadre aide à lire une situation où le silence peut précéder un départ, sans constituer une approbation. Il reste général : il ne dit pas comment transmettre une alerte dans les quelques secondes d’une urgence.
Christophe Dejours — Le Facteur humain
Que sais-je ?, 8e édition, 2022, présentation et sommaire diffusés sur Cairn. Le livre interroge la facilité avec laquelle on attribue un accident à une faute humaine. Il donne des raisons d’examiner aussi le travail, la coopération et les choix d’organisation. C’est un ouvrage théorique, pas un manuel d’évacuation ni une méthode pour établir les responsabilités d’un incident particulier.
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